Partilhamos um artigo de Pedro Mendes dos Santos, membro da equipa de projeto dos Prémios Gestor de Projeto do Ano e Gestor de Projeto Jovem do Ano 2020, que traça uma retrospetiva sobre a evolução da gestão de projetos e dos gestores de projetos, no desempenho das suas funções.

_

Quando iniciei o meu percurso profissional pelas tecnologias de informação, há 27 anos, a gestão de projetos tinha ainda conotação com o desperdício de recursos, tantas vezes escassos. Era muitas vezes considerado um luxo, só para certos projetos, ou nos seus antípodas, desnecessário. Não havia então o reconhecimento formal de um valor intrínseco associado ao papel e, por conseguinte, ao personagem.

Era tão comum o gestor de projeto, tantas vezes apelidado de “chefe de projeto”, com uma formação de base diversa, acumular funções técnicas, comerciais e/ou de outra natureza, frequentemente em conflito gritante com a essência da sua responsabilidade objetiva.

Em contraste com outros sectores, onde a regulação e a implantação de normas estava, historicamente, mais amadurecida, este fenómeno criou verdadeiras realidades paralelas, quer no próprio sector quer no conjunto dos sectores produtivos da indústria e serviços.

Com a implantação da “Gestão da Qualidade Total” (Total Quality Management) com normas e certificação das organizações segundo standards reconhecidos pelo mercado, a mentalidade começou a mudar, aceleradamente.

Era preciso, cada vez mais, produzir em tempo, qualidade e custo, mas com reconhecimento pelo processo. Com recurso a práticas que assegurassem maior previsibilidade e credibilidade. A inovação na comunicação organizacional, nessa fase, teve um incremente relevante. Também os estilos de liderança foram influenciados por este quadro.

A gestão de projeto começou a ser vista de outra forma. As organizações, ainda que de forma muito heterogénea, começaram a autorregular-se para a qualidade e para a sua evidência, alinhando-se por experimentação de práticas. Várias foram as evoluções sobre modelos e derivações, interpretados e auto adaptados: “Six-sigma”, “Kaizen” ou o bem atual “Agile”.

É gratificante observar, apesar de tantos desafios difíceis, entre falhas e sucessos, o efeito das condições favoráveis para o aumento de maturidade em torno das práticas em gestão de projetos, contribuindo diretamente para o incremento da eficácia, gestão racional e sustentável de recursos, das organizações e do meio ambiente. É hoje crescente o alinhamento das comunidades profissionais com o reconhecimento pelas boas práticas de gestão de projeto e, consequentemente, pelo desempenho do papel de gestão de projeto, como uma garantia de confiança em resultados desejados na entrega de produtos e serviços.

Neste quadro, organizações como a IPMA (International Project Management Association), a APOGEP (Associação Portuguesa de Gestão de Projetos) ou a IPMA Young Crew, com a sua delegação em Portugal, entre outras organizações, estão a levar à prática o reconhecimento institucional de pessoas pelo seu desempenho no papel de gestor de projeto.

Este aspeto é claramente um indicador tangível da importância do reconhecimento como veículo para reforçar e continuar a agregar valor à profissão e aos profissionais que lhe dão corpo, evidenciando a sua razão de existir, enquanto contribuintes para a sociedade, através das organizações e das comunidades que servem.

O gestor de projeto apresenta-se hoje perante novos paradigmas e desafios de mudança exigentes, em que inovar é preciso, exigindo coragem, foco e determinação. Atrevo-me a afirmar que este processo terá que estar cada vez mais em linha com a criação e reconhecimento de lideranças, sustentadas em valores renovados, como a aprendizagem inteligente sobre o erro enquanto agregador de valor e coesão, em consonância com as novas necessidades, preparadas também ao nível do método, não apenas carismáticas, experientes ou influentes.

Está absolutamente claro que a realidade é feita de mudança e adaptação permanentes. Cada vez mais é essencial gerir projetos com uma atitude de liderança presente, flexível, com sensibilidade, com visão, com equilíbrio emocional. Não chega aplicar metodologias inovadoras com ferramentas colaborativas de última geração. A diferença estará invariavelmente nas pessoas e no seu desempenho enquanto grupo de indivíduos. Na capacidade para aplicar com agilidade as melhores práticas a cada realidade em mutação.

É neste contexto que o gestor de projeto, na sua individualidade, terá que estar preparado para evidenciar a sua elasticidade técnica, emocional e mental com desempenho em alto rendimento. E é também por isso que irá ser cada vez mais reconhecido como contribuinte diferenciador.

Pedro Mendes dos Santos

Certified Senior Project Manager
Executive and High Performance Professional Coach